ارتقای تاب‌آوری شستا از حفاظت دارایی‌ها به صیانت از مأموریت‌ها و سرمایه‌های بین‌نسلی
محمدرضا سعیدی، مدیرعامل شستا در همایش پدافند غیرعامل شستا گفت: یکی از ارزشمندترین تجربه‌های کاری من در یک سال گذشته، حضور در کنار همکارانی بود که در دو جنگ و یک دوره ناآرامی، مسئولانه در کنار یکدیگر ایستادند.
در این مقاطع منتظر دستور نماندیم و هرکس متناسب با مسئولیت خود وارد عمل شد. این رهبری جمعی، ظرفیت مدیریتی و سرمایه انسانی ارزشمندی را در شستا به نمایش گذاشت.
مجموعه‌ای با حدود ۶۰ هزار نیروی انسانی، ۱۷۶ شرکت و ۱۰ هلدینگ تخصصی که در بخش‌های مهم تولید، صنعت و خدمات کشور نقش‌آفرینی می‌کند، نمی‌تواند نسبت به پدافند غیرعامل و تاب‌آوری بی‌تفاوت باشد. تجربه جنگ‌های اخیر نشان داد که آمادگی، هماهنگی و استمرار فعالیت‌ها تا چه اندازه اهمیت دارد.
عبور از بحران کافی نیست؛ باید تجربه‌های مدیران و کارکنان را جمع‌آوری و به دانش سازمانی تبدیل کنیم. بسیاری از آموخته‌های بحران در کشور به‌صورت شفاهی باقی می‌مانند. بنابراین، ثبت تجربه مدیران و اعضای کمیته‌های پدافند غیرعامل باید به سرمایه‌ای ماندگار برای شستا تبدیل شود. سازمان پیشرو از تجربه بحران برای ساختن ساختاری توانمندتر بهره می‌گیرد. ما علاوه بر حفظ دارایی‌های امروز، مسئول حفظ قابلیت‌های ارزش‌آفرین آن‌ها برای آینده نیز هستیم.
باید از بررسی ریسک‌های منفرد به سمت شناخت ریسک‌های سیستمی، مرکب و آبشاری حرکت کنیم. مثلا اختلال در حوزه انرژی می‌تواند تولید بخش دیگری را متوقف کند، زنجیره تأمین را مختل سازد و به کاهش نقدینگی و مشکلات گسترده‌تر منجر شود.
وابستگی‌های پنهان میان شرکت‌ها، زیرساخت‌ها و سامانه‌ها باید شناسایی شود. اهمیت راهبردی شرکت‌ها نیز الزاماً به اندازه و ارزش دارایی آن‌ها وابسته نیست؛ گاهی یک شرکت کوچک مانند شیمی‌بافت در زنجیره ارزش و تاب‌آوری اقتصادی کشور نقشی کلیدی دارد. شناسایی گلوگاه‌ها، نقاط شکست مشترک و مسیرهای انتشار بحران از اولویت‌های اساسی ماست.
تاب‌آوری تک‌تک شرکت‌ها الزاماً به معنای تاب‌آوری کل گروه شستا نیست. باید از فعالیت جزیره‌ای فاصله بگیریم و با هم‌افزایی میان ۱۰ هلدینگ و ۱۷۶ شرکت، منابع، اطلاعات و ظرفیت‌های جایگزین را به اشتراک بگذاریم.
تدوین اسناد و رویه‌های عملیاتی استاندارد (SOP) گام مهمی در مسیر آمادگی است، اما کافی نیست. باید دستورالعمل‌ها را از طریق مانورها، آزمون‌های عملیاتی و ارزیابی‌های مستقل محک بزنیم تا از قابلیت اجرای آن‌ها در شرایط واقعی بحران اطمینان حاصل کنیم. ضمن انکه باید به نحوی قابلیت سازی کنیم که پاسخگوی بحرانهای پیچیده و نا معلوم اینده باشیم.
باید از راهبرد دارایی‌محور به مأموریت‌محور، از مدیریت ریسک‌های منفرد به شناخت ریسک‌های سیستمی، از آمادگی مستند به آمادگی اثبات‌شده، از مدیریت واکنشی به حکمرانی آینده‌نگر و از تاب‌آوری جزیره‌ای به تاب‌آوری گروهی حرکت کنیم.
باید وظایف و اقدامات شرکت‌ها برای هر سناریو از پیش مشخص باشد تا در زمان بحران، تصمیم‌گیری و اقدام با سرعت و هماهنگی بیشتری انجام شود.
هدف قرار گرفتن یک نقطه حساس می‌تواند فعالیت بخش‌های متعدد دیگری را مختل کند. بنابراین باید برای هر گلوگاه راهبردی، ظرفیت جایگزین و راهکار استمرار فعالیت پیش‌بینی کنیم.
پایداری به معنای ایستایی و بازگشت صرف به شرایط قبل از بحران نیست؛ بلکه حفظ مأموریت‌ها و ارزش‌های بنیادین همراه با سازگاری و بازآفرینی ساختارهاست.
شستا علاوه بر حفاظت از دارایی‌های موجود، امانت‌دار سرمایه‌های بین‌نسلی است و باید آزادی عمل راهبردی و امکان انتخاب مسیرهای آینده را حفظ کند.
تاب‌آوری صرفاً یک قابلیت فنی نیست، بلکه مسئولیتی اقتصادی، اجتماعی و اخلاقی است. نمی‌توانیم همه تهدیدها را حذف یا آینده را با قطعیت پیش‌بینی کنیم، اما می‌توانیم برای آینده‌های متفاوت آماده شویم، آسیب‌پذیری‌ها را کاهش دهیم و ظرفیت استمرار و بازآفرینی سازمان را تقویت کنیم.
عظمت یک بنگاه اقتصادی مانند شستا تنها به ثروتی نیست که در شرایط آرام خلق می‌کند، بلکه به ارزشی است که در شرایط دشوار حفظ می‌کند و تعهداتی است که در سخت‌ترین موقعیت‌ها به آن‌ها پایبند می‌ماند.
تدوین نقشه تاب‌آوری راهبردی و تبدیل پدافند غیرعامل به یک قابلیت جمعی باید در دستور کار قرار گیرد؛ به‌گونه‌ای که هر یک از حدود ۶۰ هزار نیروی انسانی شستا، خود را عضوی از نظام پدافند غیرعامل و مسئول صیانت از تداوم مأموریت‌ها و سرمایه‌های این مجموعه بداند.